m+a global architects — международная проектная организация.
Полный комплекс услуг архитектурно-инженерного проектирования с 1982 г.
Российское подразделение ООО «ГорПроект»
Заказать звонок
m+a global architects - Делимся с вами тем, что нам интересно!

КАК «УПРАВЛЯТЬ» ПОКАЗАТЕЛЯМИ В ИНВЕСТПРОЕКТЕ

Как запускаются инвестиционные проекты.

Дано: бизнес, куда вошел стратегический инвестор или кредитор.

Задача: инвестор хочет получить те показатели работы, которые «рисовали» ему до вхождения в бизнес. В данном случае нас интересуют такие показатели как объем продаж, доля рынка, цена реализации.

Решение: менеджмент старается строго выполнять поставленные задачи

Итог: бизнес развивается совсем не так, как хотели бы все участники проекта

Теперь подробности.

Итак, предположим, что в «нарисованном» бизнес-плане есть замечательные цифры плана продаж (данные условные): январь 100 тонн продукции, февраль — 120 тонн, февраль — 140 тонн и т.д.

Что меня всегда поражает, так это то, что почти во всех бизнес-планах рост продаж всегда можно отобразить в виде стрелки, гордо смотрящей вправо и вверх. Хотя его реальный график больше похож на букву S.

В общем, компания планирует, что каждый месяц она будет расти, расти, расти, пока не выполнит все показатели бизнес-плана. И вот ровно в этом моменте часто начинаются неправильные действия. При развитии продаж новой компании, клиенты часто не знают, что у нее есть план и она должна его придерживаться. Они покупают ее продукцию ровно настолько активно, насколько она конкурентоспособна. Плюс всегда нужно время на то, чтобы клиентская база привыкла к новому поставщику и начала регулярные закупки.

Однако инвесторам эту информацию, чаще всего либо не сообщают, либо сообщают не так часто как нужно. В результате менеджмент компании начинает «подгонять продажи под ответ». А какой главный инструмент продаж? Правильно — цена. Менеджмент снижает цену, чтобы нагнать объем продаж (тут все просто: цена считается, в принципе, управляемым показателем. Сегодня снизили — завтра поднимем), потому что незадействованные производственные мощности и переплата сотрудникам на заводах — это гарантированное недовольство инвестора.

В результате, на этапе вывода продукции на рынок, продукция становится умышленно уцененной. Даже если у нее были преимущества, за которые клиенты были готовы платить дороже, выполнение задачи по выходу на плановые показатели их напрочь нивелирует. Пример из жизни: дисконтированная таким образом колбасная продукция может выйти на среднерыночный уровень цен (при условии соблюдений требований по качеству, сервису и т.д.) только через год-полтора после низкоценового старта.

В общем, где-то через 3-6 месяцев после старта, инвестор видит, что продажи вроде как есть, но ожидаемой прибыли они не приносят. Менеджмент рассказывает истории про то, как в ближайшее время клиенты повернутся к компании лицом и радостно примут повышение цен на 20-30%. Спойлер: не примут.

Что нужно делать в этой ситуации:

1. Любой первоначальный план продаж считать не догмой, а инструментом проверки гипотез о возможных объемах и ценах реализации.

2. Инвестору принять во внимание, что если первоначальный план соблюдается с высокой точностью, значит он «подгоняется под ответ» и в нем есть потенциал для улучшения.

3. Контроль за планами продаж должен идти не «в общем», а в разделении по: регионам, каналам реализации, типам клиентов и т.д. Тогда корректирующие мероприятия будут и понятнее акционерам, и эффективнее в части реализации.
Made on
Tilda